Gestión de Talento: ¿Por qué no funcionan los planes de sucesión?

Denisse Goldfarb

HR Lead at Microsoft | Digital Transformation & Culture | Talent Management | Future of Work

A todos nos ha pasado (y más de una vez).

Le dedicamos muchas reuniones y varias horas a armar planes de sucesión: revisamos nombres, evaluaciones 360, matrices de talento, armamos el mapa en un organigrama con fotos/fechas, y luego lo validamos todo en comités. Pero a la hora de cubrir un cargo vacante, no se promueve a las personas consideradas en el mapa o se trae a alguien del mercado. ¿Por qué ocurre?

Parto asumiendo que para ninguno es reconfortante, por otro lado, la necesidad de tener profesionales preparados para la sucesión es cada vez más crítica en ambientes más competitivos. ¿Qué hacemos?

Primero revisemos las posibles causas de este fenómeno:

@Armamos planes de sucesión y luego los olvidamos hasta el año entrante .

@Asumimos que el profesional “x” está interesado en asumir un cargo “y”, sin validarlo.

@La lógica para construir planes de sucesión es lineal: solo los empleados con experiencia en servicio al cliente pueden ascender en esta línea. Esto deja fuera a personas con potencial de otras áreas y a candidatos del mercado, ¿por qué no incluirlos?

¿Cómo hacemos para que los planes funcionen?

Si esperabas una respuesta sencilla, no la hay. En la era de la transformación digital esto debe abordarlo la organización como un todo y no ser una tarea exclusiva del área de RRHH. Aquí algunos puntos para revisar:

1. Conectar los planes de sucesión de la organización con los planes de carrera de los individuos.Es responsabilidad de cada persona armar su plan de carrera, con apoyo de sus jefes. Si bien algunas empresas tienen planes de carrera standard para algunas áreas (ej. Área comercial de una institución bancaria o retail), hoy los planes de carrera tienden a ser cada vez más personalizados y no siempre siguen rutas predecibles. La clave es conectar los intereses de las personas con las posibilidades reales que ofrece la organización.
2. Aprender a armar planes de carrera.Lo confieso. Después de trabajar toda mi vida en RRHH, armé mi plan de carrera por primera vez, luego de 17 años. Este ejercicio, a diferencia de la evaluación de desempeño, requiere incorporar una visión de futuro y ser mucho más estratégico. Junto con hacer un análisis de fortalezas y áreas de oportunidad, hay que identificar habilidades y conocimientos por adquirir que se relacionen con los cargos donde quiero desarrollarme en el mediano y largo plazo. Junto con el uso de evaluaciones 360, sugiero incorporar como input algún test de carrera que permita identificar el calce de mis intereses y habilidades con distintas posiciones (por ejemplo Career Leader Assessment).
3. Promover el aprendizaje, más allá de los cursos de capacitación.Todos conocemos la regla del 70-20-10 (70% aprendizaje on the job, 20% aprendizaje a través de otros, 10% aprendizaje vía cursos), pero siguen siendo pocas las empresas que realmente la implementan. Es imperioso convencer a cada colaborador de que solo “él/ella” es el dueño/a de su carrera. La persona que sabe lo que quiere a futuro, es capaz de identificar cuáles son sus necesidades de aprendizaje en el presente y puede realizar acciones para acortar las brechas. ¿Algunas ideas? a) hacer shadowing (sombra o acompañamiento) b) tener mentores (puede ser un par, no necesariamente alguien ultra senior), c) tener stretch assignments (misiones extra que me permiten explorar otras áreas y salir de mi rol habitual). La capacitación sigue siendo importante, con un modelo que privilegia cursos más breves, training on line, y acceso a una diversidad increíble de temas. En esta línea, Harvardofrece varios cursos gratuitos y Lynda tiene varios training que al finalizarlos se reflejan automáticamente en tu perfil LinkedIn.

La gestión del talento y la sucesión es una responsabilidad compartida dentro de la organización, donde RRHH necesita definir una metodología, enseñarla y consolidar la información, los líderes deben guiar y asegurar de que se lleve a cabo en forma correcta, y los colaboradores necesitan transformarse en sus propios managers de carrera y dar visibilidad de sus intenciones de movilidad y crecimiento dentro de una empresa.

Takeaways: En la mayoría de las empresas, los planes de sucesión están siendo insuficientes e inefectivos. Analizamos las principales causas y recomendamos tres prácticas para que funcione: conectar los planes de sucesión con planes de carrera individuales, diseñar una metodología para armar planes de carrera, formalizar las vías de aprendizaje dentro de la organización.